365 Daily Leadership › Phần kết và phụ lục · 5/7
Những thuật ngữ dưới đây được giải thích theo đúng cách tôi dùng chúng trong sách, kèm số bài để các bạn tra lại. Với thuật ngữ nghiệp vụ đã quen dùng, tôi giữ thêm tên tiếng Anh trong ngoặc.
70-20-10 (mô hình phát triển năng lực). Nguyên tắc xây kế hoạch phát triển cá nhân: bảy mươi phần trăm sự phát triển đến từ kinh nghiệm thực tế trong công việc hằng ngày, hai mươi phần trăm từ người khác qua cố vấn và phản hồi, mười phần trăm từ khóa học và sách. Trong sách, nó là “đơn thuốc” để biến một bản phản hồi thành hành động có thời hạn. (Ngày 260)
70-20-10 (tỷ lệ danh mục đổi mới). Công thức phân bổ nguồn lực: bảy mươi phần trăm cho kinh doanh cốt lõi, hai mươi phần trăm cho vùng cận kề, mười phần trăm cho những đặt cược đột phá, mỗi vùng có ngân sách và người phụ trách riêng. Tỷ lệ này chỉ là điểm xuất phát; ngành biến động nhanh cần nhích phần cận kề và đột phá lên. (Ngày 280, 279)
An toàn tâm lý (psychological safety). Trạng thái một thành viên dám nêu ý kiến trái chiều, dám nói “tôi không biết”, dám chỉ ra một vấn đề mà không sợ bị đánh giá hay trả đũa. Sách nhấn mạnh nó khác với sự lịch sự hay dễ chịu: nó làm đội trung thực hơn, và sự trung thực hiếm khi êm ả. (Ngày 16, 128, 271)
Ảo tưởng hoạch định (planning fallacy). Lỗi ước lượng có hệ thống khiến kế hoạch gần như luôn trễ hơn dự kiến, vì khi ước lượng ta chỉ cộng các bước chính và quên những thứ nằm giữa: chờ phê duyệt, người phụ trách nghỉ, làm lại vì hiểu sai, một việc khẩn chen ngang. Cách sửa trong sách là ước lượng từ bên ngoài: hỏi lần gần nhất đội mình làm việc tương tự mất bao lâu. (Ngày 182)
Ba chân trời tăng trưởng (three horizons). Mô hình buộc người lãnh đạo suy nghĩ và hành động qua ba khung thời gian song song: khai thác và bảo vệ cốt lõi đang nuôi sống tổ chức, xây những hoạt động mới nổi làm cầu nối tới tương lai gần, và tạo lựa chọn cho tương lai xa bằng những ý tưởng rủi ro cao. Mỗi chân trời đòi một tư duy và bộ chỉ số khác nhau; áp chỉ số của chân trời thứ nhất lên chân trời thứ ba là cách bóp chết nó sớm nhất. (Ngày 279)
Biệt đội đột phá (skunkworks). Một nhóm nhỏ, tinh nhuệ, được tách khỏi bộ máy hành chính thông thường, trao quyền tự chủ tối đa và chỉ chịu trách nhiệm về kết quả, để tránh những “kháng thể doanh nghiệp” bóp chết ý tưởng mới. Cái giá của nó là người lãnh đạo phải đứng làm tấm khiên và trả dần món nợ chính trị với phần còn lại của tổ chức. (Ngày 276)
Chi phí chìm (sunk cost). Thời gian và tiền bạc đã đổ vào một dự án và đã mất; chúng không liên quan đến việc dự án có tạo ra giá trị tương lai hay không. Cái bẫy nằm ở tâm lý tiếc rẻ; câu hỏi đáng hỏi là nếu bắt đầu lại từ hôm nay, các bạn có còn phê duyệt nó không. (Ngày 333)
Chuyển đổi ngữ cảnh (context switching). Việc liên tục chuyển sự tập trung giữa các nhiệm vụ; mỗi lần chuyển, một phần chú ý bị bỏ lại ở việc cũ, và cộng dồn nó có thể âm thầm lấy đi hai tới ba giờ mỗi ngày. Sách nhìn nó từ hai phía: kỹ năng chuyển nhanh và sạch giữa hai cuộc họp, và kỷ luật gom việc để giảm số lần chuyển. (Ngày 206, 12)
Cửa một chiều, cửa hai chiều. Cách phân loại quyết định khi thiếu dữ liệu: cửa một chiều là quyết định không quay lại được, cần cân nhắc thật kỹ; cửa hai chiều là quyết định sửa sai được, nên quyết nhanh khi đã có khoảng bảy mươi phần trăm thông tin và đã xác định mức lỗ tối đa. (Ngày 326, 41)
Cửa sổ Johari. Mô hình hình dung nhân cách và hành vi của một người như khung cửa sổ bốn ô: ô công khai (mình biết, người khác cũng biết), ô che giấu (mình biết nhưng giữ riêng), ô chưa biết (cả hai bên chưa khám phá) và ô điểm mù (người khác thấy rất rõ còn mình hoàn toàn không hay). Sách dùng nó để nhắc hai chiều: thu hẹp điểm mù bằng lắng nghe, thu hẹp ô che giấu bằng cách tự cởi mở trước. (Ngày 258)
Động lực nội tại. Động lực đến từ bên trong: cảm giác công việc có ý nghĩa, cảm giác mình đang tiến bộ, cảm giác được tự chủ; bền hơn phần thưởng bên ngoài và là thứ tạo ra sự gắn bó thật sự. Ở Ngày 282, nó được gọi tên bằng ba trụ cột: tự chủ, hoàn thiện, mục đích. (Ngày 52, 282)
Giờ vàng (thời gian vàng). Khoảng hai tới ba giờ mỗi ngày khi các bạn tỉnh táo nhất, tập trung nhất và có năng lượng sáng tạo tốt nhất; mỗi người có khung giờ khác nhau. Sách coi nó là tài sản cần bảo vệ cho nhiệm vụ chiến lược quan trọng nhất, thay vì để hộp thư đến hay lịch họp chiếm mất. (Ngày 207, 203, 253)
Kế nhiệm (succession planning). Việc chủ động nhận diện và phát triển người có tiềm năng ở mọi cấp, từ rất sớm, trước khi tổ chức cần đến; sách gọi đó là xây “đường ống” lãnh đạo. Kế nhiệm tốt là nhận ra tiềm năng đủ sớm để cho nó thời gian trưởng thành, và chuyển giao cả cách tư duy trước tình huống khó chứ không chỉ tài liệu và quy trình. (Ngày 30, 184, 337)
Khế ước tâm lý (psychological contract). Lời hứa ngầm định giữa nhân viên và người lãnh đạo: tôi làm việc hết mình cho bạn, bạn sẽ che chở cho tôi khi giông bão. Khi khế ước bị phá vỡ, chẳng hạn một lần người lãnh đạo không bảo vệ người của mình, sự gắn kết biến mất và chỉ còn lại sự đề phòng, làm việc kiểu đối phó. (Ngày 350)
Khoảng dừng. Khoảng cách, dù chỉ vài giây, giữa lúc nhận một kích thích (tin xấu, email làm nóng mặt, lời phê bình) và lúc phản ứng; đủ để chuyển quyền kiểm soát từ bản năng sang tư duy. Sách khuyên thiết kế nó thành luật thay vì dựa vào ý chí: viết nháp rồi một giờ sau mới gửi, tin xấu đến sau tám giờ tối thì sáng mai mới trả lời. (Ngày 269, 254, 345)
Làm việc sâu (deep work). Những khối thời gian trọn vẹn, được bảo vệ khỏi gián đoạn, dành cho một việc đòi hỏi tư duy sâu. Dạng đậm đặc nhất của nó trong sách là “chế độ nhà sư”: tạm thời cách ly tâm trí trong một khoảng định trước, ba giờ mỗi ngày hay một tuần mỗi quý, để dồn toàn bộ năng lượng vào một nhiệm vụ lớn. (Ngày 216, 217, 206)
Nghi thức. Một việc nhỏ, lặp lại đều đặn, và mọi người hiểu ngầm ý nghĩa của nó: cách một cuộc họp mở đầu, cách đội ăn mừng, cách người đứng đầu phản ứng trong ba mươi giây đầu khi nghe tin xấu. Mỗi nghi thức là một giá trị đang được thực hành, nên nó dạy văn hóa nhanh hơn mọi tấm bảng giá trị; sách cũng dùng chữ này cho nghi thức cá nhân như mười phút đóng ngày làm việc. (Ngày 100, 210)
Nợ tổ chức (organizational debt). Những cuộc họp định kỳ, báo cáo, phòng ban và quy trình sinh ra cho một vấn đề của nhiều năm trước, nay hết lý do tồn tại nhưng vẫn ngốn ngân sách, biên chế và thời gian. Nó không hiện trên bảng cân đối kế toán, nhưng hiện rất rõ trong sự mệt mỏi của đội ngũ. (Ngày 314)
Phản hồi hướng tới (feed-forward). Hướng dẫn về tương lai thay cho phản hồi về quá khứ: cùng một sự thật, nhưng thay vì mổ xẻ điều đã xảy ra và kích hoạt cơ chế phòng vệ, người lãnh đạo hỏi lần tới nên làm khác đi thế nào. (Ngày 241)
Phản hồi Bối cảnh – Hành vi – Tác động (SBI). Công thức phản hồi gồm ba mảnh: bối cảnh cụ thể, hành vi như camera quay lại được, và tác động của hành vi đó lên các bạn, lên đội hay lên kết quả. Sức mạnh của nó là người nhận không thể chối cãi vì hành vi là sự thật, và không thấy bị tấn công vì các bạn nói về hành động chứ không nói về tính cách; dừng ở tác động, đừng suy diễn ý định. (Ngày 239)
Quan trọng và cấp bách. Cách phân loại việc: việc quan trọng có tác động dài hạn và chiến lược; việc cấp bách có hạn chót gần và đòi phản hồi tức thì. Bản năng kéo ta về phía việc cấp bách vì làm xong nó dễ chịu; sách chỉ ra nguyên nhân sâu hơn của việc né việc quan trọng thường là một nỗi lo chưa được gọi tên. (Ngày 173, 116)
Quản lý cấp trên (managing up). Trách nhiệm chủ động khiến thông tin, kỳ vọng và quyết định không mắc kẹt giữa hai tầng: hiểu mục tiêu và áp lực của cấp trên, đào sâu kỳ vọng thay vì giả định, cập nhật sớm kể cả tin xấu. Sách nhắc nhiều lần rằng đây là một kỹ năng chuyên nghiệp, khác xa chuyện lấy lòng hay xu nịnh. (Ngày 72, 153, 247)
Trao quyền (empowerment). Chuyển cả quyền quyết định, để người nhận tự chọn cách đạt kết quả; khác với giao việc, tức chuyển một nhiệm vụ kèm hướng dẫn chi tiết về cách làm. Trao quyền có nhiều mức, từ “hãy làm theo cách này” đến “hãy quyết và thực hiện, báo lại tôi kết quả”, và được tăng dần khi người đó chứng minh được năng lực. (Ngày 47, 99)
Tư duy bậc hai (second-order thinking). Tư duy bậc một hỏi “điều gì xảy ra?”; tư duy bậc hai hỏi thêm “rồi sau đó thì sao?” để nhìn thấu hậu quả của hậu quả, nhất là với những quyết định làm dịu được vấn đề trước mắt. (Ngày 234)
Tư duy phát triển (growth mindset). Niềm tin rằng năng lực có thể được trau dồi qua nỗ lực; người mang nó tập trung vào cải thiện từng bước và xem thất bại là thông tin quý, trái với tư duy cố định chỉ lo chứng tỏ bản thân và né thử thách. Sách lưu ý văn hóa sợ mất mặt dễ nuôi tư duy cố định, nên người đứng đầu phải làm gương trước. (Ngày 170, 171)
Ủy quyền (delegation). Phân bổ công việc một cách thông minh, vì người lãnh đạo không thể và không nên tự làm mọi việc; ủy quyền không đồng nghĩa với từ bỏ trách nhiệm. Bốn nguyên tắc trong sách: đánh giá nhu cầu thật, truyền đạt rõ phạm vi và kết quả mong đợi, đặt việc vào bức tranh lớn, và chuyển từ vai người làm sang vai người hỗ trợ. (Ngày 151, 205)
Vi văn hóa. Môi trường nhỏ trong chính đội của mình mà người lãnh đạo thật sự kiểm soát được: tôn trọng, khuyến khích phát triển và an toàn cho mọi thành viên, kể cả khi văn hóa chung quanh chưa được như vậy. Ở Ngày 320, nó xuất hiện dưới tên “vi khí hậu”: người lãnh đạo hấp thụ áp lực từ trên để giữ một bầu không khí lành mạnh cho cấp dưới. (Ngày 148, 320)
Vòng lặp OODA (Observe – Orient – Decide – Act). Chu trình bốn bước liên tục: quan sát (thu dữ liệu thô), định hướng (lọc dữ liệu qua kinh nghiệm để hiểu tình hình, bước quan trọng nhất), quyết định, hành động; hành động tạo ra dữ liệu mới và đưa các bạn quay lại quan sát. Bên xử lý thông tin nhanh hơn sẽ thắng, không cần hỏa lực mạnh hơn. (Ngày 236)
Vốn tâm lý (psychological capital). Sức mạnh nội tại của con người, đứng trên bốn trụ cột: hy vọng, hiệu quả bản thân, sự kiên cường và sự lạc quan. Nếu vốn con người trả lời câu hỏi nhân viên biết gì, vốn tâm lý trả lời câu hỏi họ đang trở thành ai; nó có thể được nuôi dưỡng, và cũng có thể bị rút âm. (Ngày 256)
Vùng học tập. Một trong những vòng tròn đồng tâm mô tả lộ trình trưởng thành: từ vùng an toàn, qua vùng sợ hãi, tới vùng học tập (đối mặt thách thức và học kỹ năng mới) và vùng phát triển; bên ngoài cùng là vùng hoảng loạn, nơi áp lực vượt ngưỡng chịu đựng. Việc của người lãnh đạo là giao thử thách đủ căng để kéo người ta vào vùng học tập, kèm bậc thang hỗ trợ để họ không rơi vào vùng hoảng loạn. (Ngày 240)
Phần mở đầu, phụ lục và 7 bài đọc thử mở miễn phí. Mở trọn 365 bài: xem cách mua bản online.